지난 2년 동안 저는 늘 성장해 온 것 같습니다.  UX 라이터로 직무를 바꾸면서부터요.

단순히 글을 쓰는 능력만 발전한 건 절대 아닙니다. 커뮤니케이션 스킬과 업무 매니징 스킬도 정말 많이 늘었어요. 그러다 우연히 오늘의 아티클을 발견했습니다. 제목부터 눈길이 갔어요. 이 글을 쓴 사람도 UX 라이팅을 하면서 많은 성장이 있었겠구나 싶었죠. 

그런데 이 글을 다 읽어보니 UX 라이터 “리드”로서 어떤 "힘듦"을 통해 어떤 "긍정적인 변화"가 있었는지를 알려주는 글이었습니다. 제가 ‘UX 라이터 리드가 된다면?’하고 상상하며 다시 읽어봤는데요. 꽤나 공감이 되는 이야기가 많았어요. 저도 이 분과 성향이 비슷...하거든요. (아니라곤 말 못 하겠습니다...) 그리고 처음으로 리드의 성장통 이야기를 읽은 거라 흥미로웠어요.

그래서 우리 캡찹님들도 현재 UX 라이팅 리드를 하고 있다면, 혹은 미래에 리드가 되었을 때 참고하면 좋을 거 같아 이 아티클을 가져왔습니다. 재미있게 읽어주세요! 

팬데믹 기간에 시그니처인 검은색(아마도) 자라 셔츠를 입고 있을 때 기회는 찾아왔습니다. "UX 라이터 리드가 되고 싶지 않나요?"라는 한 문장으로 말이죠. 그때부터 커리어개발의 여정(The character development journey)이 시작되었습니다.

광고 업계에서 '신나는' 3년을 보낸 후, 저는 새로운 도전을 하기로 결심하고 2018년 3월에 테크 분야의 UX 라이터가 되었습니다. 당시 저는 회사의 첫 UX 라이터였습니다. 그리고 첫 번째 UX 라이터로서 미래 팀을 구성해야 하는 책임이 제게 주어졌습니다.

저는 프로덕트 디자인 리드가 새로운 UX 라이터를 고용하고, 관리하고, 가르치는 일을 도우면서 사실상 리더 역할을 했습니다. 2년 반이 지나고 4명의 UX 라이터를 더 채용한 후, 새로 부임한 수석 프로덕트 디자인 부사장이 Google Meet의 1:1 세션을 통해 저를 실질적인 리더로 임명했습니다.

처음에는 팀을 이끄는 것이 낯설지 않았기 때문에 이 새로운 책임에 자신 있었습니다. 학생 시절에 저는 여러 대학과 고등학교 커뮤니티를 관리했고, 동료들에 따르면 꽤나 잘했었다고 합니다. 이런 자신감이 나중에 부메랑이 되어 돌아올 줄은 몰랐죠.

사람들을 관리하는 일이 저를 더 나은 사람으로 변화시킬 수 있다는 사실을 미처 깨닫지 못했습니다. 그래서 대체 어떻게 했냐고요? 조금만 기다려 보세요.

커리어 개발 여정 그리고 교훈 

개인 기여자(Individual Contributor)에서 관리자 역할로 전환하는 것은 중요한 일이며 기술, 사고방식, 관점의 전환이 필요합니다. 저는 과거에 팀을 이끌었던 경험이 있지만 여전히 도전적인 일이었습니다. 많은 교훈을 얻을 수 있었죠.

1. 마이크로 매니징은 원치 않는 과한 도움을 말합니다

2021년 2월, 저는 UX 라이터 리드로 첫 번째 평가를 받았습니다. 격주로 진행되는 수석 부사장과의 1:1 미팅에서 저는 그가 제게 요청했던 KPI를 달성하지 못했다는 말을 들었습니다. “제품 총 책임자가 UX 라이팅 팀이 실수를 많이 저지른다고 하더라.’는 걸 들었다.”고 하더군요.

저는 "실수를 많이 하는 팀“ 이라는 피드백을 들어본 적이 없었습니다. 성과 평가 중에 처음으로 이런 피드백을 들어야 하는 이유는 무엇인가요? 누군가 미리 알려줘야 했던 거 아닌가요?

“충격적인” 피드백을 받은 후 저는 팀이 더 나아질 수 있도록 더 많이 “돕겠다”고 약속했고, 6개월 후 다음 평가 시즌에 좋은 피드백을 받는 것을 목표로 삼았습니다.

제가 말한 도움이란, 팀이 작성한 거의 모든 카피를 확인하고, 의견을 제시하고, 더 나은 대안을 몇 가지 제시하고(필요한 경우 제가 카피를 변경하기도 했습니다), 매주 팀 일부와 1:1 시간을 잡고, 격주로 self-learning 프로그램을 시작하는 거였습니다. 순수하게 할 수 있는 모든 걸 다 했어요. 저는 이렇게 해야 한다고 확신했습니다.

나중에 제 의도와는 다르게 팀원들이 “도움” 받지 못했다는 사실을 알게 되었는데, 저의 도움들이 방해가 되는 마이크로 매니징이었기 때문이었습니다. 달콤한 성과 평가를 기대한 저에게 돌아온 건 신랄한 평가였습니다.

안 좋았던 과거의 피드백을 뒤집으려 했지만 실패했습니다. 상황이 더 악화되는 것을 원치 않았기 때문에 저는 반성하며 여러 동료들과 이야기를 나눴습니다. 그렇게 얻은 교훈은 다음과 같습니다:

• 저는 실패에 대한 두려움과 최고가 되어야 한다는 강박관념에 사로잡혀 있었습니다. 무의식적으로 팀원들의 작업을 면밀히 모니터링하지 않아 일이 잘못되면 제가 책임져야 하는 걸 걱정했습니다.
• 제 도움 공세는 팀원에게 제가 그들의 업무 처리와 의사 결정에 대해 미심쩍어 하는 것으로 비춰졌습니다.
• 이런 실패에 대한 두려움과 신뢰 부족이 마이크로 매니징으로 이어졌습니다.

신뢰를 주고 도움을 필요로 하고 원하는지 먼저 물어보는 법을 배우는 게 얼마나 어려운 일인지요.

2. 보스는 단도직입적으로 묻지만, 리더는 더 많은 ‘why?’를 묻습니다

많은 디지털 광고 대행사를 거친 저는 "왜 이 아이디어를 생각해냈어?"라는 질문은 보다는 "이건 어때?"라는 질문을 하는 것이 일을 빨리 처리하는 정상적이고 올바른 방법이라고 생각했습니다.

항상 방향을 제시하고 팀원들의 업무를 완벽하게 처리하려고 하다 보니 결국 제 건강이 나빠졌습니다. 퇴근 후에는 항상 피곤했어요. 하지만 업무의 질을 보장하고 개선하는 것이 리더의 책임이라고 생각했기 때문에 계속 진행했습니다.

얼마 지나지 않아 팀원들이 제 노력에 불편함을 느낀다는 이야기를 들었어요. 마치 잘못된 차선에서 시속 200km로 운전하는 것과 같았죠. 모두가 너무 힘들고 피곤하기만 했을 뿐 의도한 목적지에 도달하지도 못했습니다.

이 상황에서 얻은 교훈은 다음과 같습니다:

• "왜 이 아이디어를 생각해 냈어?"라고 묻지 않고 끊임없이 지시하는 것은 마이크로 매니징으로 인지합니다. 마치 제가 팀원들의 업무에 대한 소유권을 갖고 있는 것처럼 보였고, 팀원들은 결과에 대해 책임을 질 수 없게 되었습니다. 팀과 저 사이의 신뢰가 손상된 거죠.
• "왜 이 아이디어를 생각해 냈어?"라고 묻지 않으면 팀이 더 나은 결정을 내릴 수 있는 기회를 놓치고 최고의 성과를 내지 못할 수도 있습니다.

이 경험을 통해 저는 이전 경험에서 얻은 교훈을 되새기며 항상 지시만 내리는 것 대신 이유를 더 많이 물어보는 코치로서의 리더십을 배웠습니다.

3. 취약점을 보여주는 것은 강함의 신호입니다

Julie Zhuo는 신임 관리자에게는 네 갈래의 길이 있다고 말했습니다. 견습생, 개척자, 새 상사, 후계자 이렇게요. 저는 개척자의 길에 있습니다. 저는 회사에 채용된 첫 번째 UX 라이터였고 지금은 UX 라이팅 팀 전체를 이끌고 있습니다.

UX 라이팅 팀을 이끄는 선구자로서 저는 회사에서 제가 하는 일을 하는 유일한 관리자였습니다. 그리고 롤모델이 필요했습니다. 현재 매니저와 전 매니저를 롤모델로 볼 수도 있지만, 학생 잡지를 운영할 때 롤모델로 삼았던 분을 떠올려보기로 했습니다. 바로 안나윈투어(Anna Wintour)요.

사람보다 프로젝트를 우선시하는 안나윈투어의 접근 방식이 성공적이었기 때문에 저는 안나윈투어를 돌아보게 되었습니다. 안나윈투어가 Vogue를 운영하는 과정을 담은 다큐멘터리 'The September'를 다시 보면서 존경할 만한 리더는 자신의 일에 탁월하고 자신감 넘치고 치열하며 연약하지 않다는 것을 다시 배웠습니다.

그 과정에서 팀이 서서히 단절된 느낌이 들었습니다. 온라인 주간 회의에서는 웃음과 농담, 잡담이 사라지고 업무와 관련된 대화만 오갔어요. 1:1 세션도 어색해졌는데요. 제가 리드로 승진하기 전부터 팀원 모두가 제 친구였기 때문에 이상하게 느꼈던 거죠.

그러던 중 다른 매니저와의 일상적인 대화를 할 때였어요. 그가 제 보고서 중 하나를 언급하며 "당신이 변했다고 느껴요. 전 예전의 당신이 더 좋아요."라고 말했어요. 저는 충격을 받았습니다. 마치 제가 항상 Anna Wintour처럼 선글라스를 끼고 코앞의 상황을 보지 못하는 것 같았거든요.

이 상황에서 얻은 교훈은 다음과 같습니다:

• 제가 강해 보이지 않으면 사람들이 저를 진지하게 받아들이지 않을까 봐 두려웠습니다. 하지만 제가 강인하게 행동하고자 하면 오히려 저는 경직되고 권위적인 태도를 취했어요. 이런 상황은 저와 저의 소중한 친구이기도 한 동료들 사이의 관계를 악화시켰습니다.
• 반면에 저의 상사는 보통은 엄격하고 단호해 보였지만 때로는 연약함을 드러내기도 했습니다. 약해 보이거나 진지하지 않아 보이지 않았어요. 오히려 진정성 있고 신뢰할 수 있는 사람으로 보였죠.

그 모든 일을 겪고 나니 취약한 모습을 보이는 데는 용기가 필요하다는 것을 깨달았습니다. 저는 나약해 보이는 것이 두려웠고 터프 가이의 가면 뒤에 제 불안감을 숨겼습니다. 저는 진짜 저를 다시 배우고 감정적 노출을 편안하게 공유하는 법을 배웠습니다.

4. 때로는 직접적이고 직설적으로 말하지 않는 것이 좋습니다

저를 모르는 사람들은 대부분 제가 무례하다고 생각하죠. 그렇지 않아요. 제가 다정다감한 사람은 아니지만 항상 직설적으로 말하는 것이 무례하다고 생각하지도 않아요. 저는 사람들에게 모호하게 말해 메시지를 흐리는 대신 요점만 명확하게 전달하고 싶었던 것 뿐이에요.

제가 'No'라고 말하면 그것은 '아니오'입니다. Yes는 예입니다. 그렇게 하지 않는 건 생산성과 시간을 낭비하는 거죠.

제 상사가 덜 직설적으로 말하고 요점도 더 잘 정리하라고 요청하기 전까지 전 개인적으로나 업무적으로 항상 직설적인 사람이었습니다. 자세히 설명해 달라고 했더니 팀원 중 누군가가 제가 연장된 이드 홀리데이*에 대한 메시지를 전달한 방식에 대해 불만을 토로했다고 하더군요.

*이드 홀리데이: 무슬림의 5대 의무 중 하지(Haji) 성지순례가 진행되는 기간으로 이슬람에서 가장 큰 명절이에요.

저는 아까 팀원들에게 했던 말을 상사에게 읊조렸습니다. "다음 이드 홀리데이에는 이슬람교인 사람만 하루 더 쉴 수 있습니다. 그렇지 않은 분들은 다른 날을 위해 휴가를 사용해 주시기 바랍니다. 이해해 주셔서 감사합니다." 제 입장에서는 대부분의 사람들이 자리를 비운 일주일 동안 팀이 계속 운영될 수 있도록 하기 위해 필요한 말을 한 것이었고, 누구에게도 불쾌감을 줄 의도는 없었습니다.

얼마 전 자카르타의 고급 레스토랑에서 에스 캄푸르, 닭꼬치, 소토 반자르를 먹으며 전 상사에게 같은 이야기를 꺼냈습니다. 그녀는 제가 전달한 메시지는 옳았지만 제가 말한 방식은 좀 더 노련했을 수 있었으며, 또 이드 홀리데이에 누가 쉴지를 결정할 때 팀원들과 의논했어야 한다고 말했습니다.

이 상황에서 얻을 수 있는 교훈은 다음과 같습니다:

• 직설적이고 명료하게 커뮤니케이션해서 고마워하는 사람은 얼마 안 됩니다. 리더로서 요점을 바로 말하는 것은 권위적으로 보일 수 있습니다.
• 외교적인 태도를 취하는 것이 요점을 전달하는 데는 덜 직접적인 방법처럼 보일 수 있지만 관계를 개선하고 안정성을 유지할 수 있습니다.